4 điều sếp nên làm khi nhân viên gặp "khủng hoảng giữa sự nghiệp"

Đây là những lời khuyên giúp nhà quản lý giải quyết hiện tượng "khủng hoảng giữa sự nghiệp" ở những nhân viên đang cảm thấy nhàm chán và không tìm thấy cơ hội phát triển bản thân sau nhiều năm làm việc tại công ty.

heo Havard Business Review (HBR), các nghiên cứu gần đây cho thấy mức độ thỏa mãn về nghề nghiệp xuống thấp đối với các nhân viên ở... lưng chừng sự nghiệp. Cảm giác bị đánh giá thấp hoặc bị quên lãng có thể là giọt nước cuối cùng làm tràn tâm lý chán nản nơi những nhân viên đã từng nỗ lực cống hiến cho công ty, và đang có khát khao được thay đổi vai trò, vị trí hoặc nhiệm vụ.

Josh Bersin - Giám đốc quản lý nguồn nhân lực của Deloitte nhìn nhận nhân viên là tài sản gia tăng giá trị cho doanh nghiệp theo thời gian. Đánh mất nhân viên có thể dẫn đến sụp đổ đối với nhà quản lý và doanh nghiệp. Vì mỗi nhân viên làm việc lâu năm ra đi, thì không chỉ một lượng kiến thức chuyên môn, kỹ năng đặc thù cũng rời khỏi tổ chức, mà các nhân viên ở lại cũng bị ảnh hưởng niềm tin vào công việc đang làm.

Ước tính chi phí đánh mất những nhân viên ở giữa sự nghiệp có thể lên đến 213% mức lương một năm của nhân sự nghỉ việc.

5 điều tiếc nuối của những người đang phát triển sự nghiệp

5 điều tiếc nuối của những người đang phát triển sự nghiệpHẢI HÀ

Theo Serenity Gibbons - cộng tác viên của HBR, đây là những điều người lãnh đạo cần làm để giữ lại những nhân viên quý giá đang ở giai đoạn khủng hoảng giữa sự nghiệp.

Serenity hiện làm việc tại Hiệp hội quốc gia vì sự phát triển của người da màu (NAACP - Mỹ). Trước đó, cô là trợ lý biên tập tại Wall Street Journal. Cô có kinh nghiệm làm việc với những startup phát triển nhanh như Skybell lẫn tư vấn các doanh nghiệp lớn như Dell và Oracle.

1. Luân chuyển nội bộ với nhân viên muốn phát triển chuyên môn

Liên tục làm một công việc đặc thù, theo thời gian sẽ tạo ra cảm giác quen thuộc, nhàm chán nơi các nhân viên làm việc lâu năm. Để nhân viên tìm lại được cảm hứng với công ty, hãy trao cho họ cơ hội trải nghiệm một vị trí, nhiệm vụ chưa từng được thử trong nội bộ tổ chức.

Sự luân chuyển này mang đến hai lợi ích. Một là nhân viên được bước ra khỏi vùng an toàn, mở rộng hiểu biết của bản thân. Hai là, công ty cũng sẽ thu nhận thêm được các ý tưởng, giải pháp mới từ vị trí vừa được luân chuyển này. Để quá trình chuyển giao diễn ra thuận lợi, bạn cần tổ chức các lớp tập huấn, phát triển kỹ năng bổ sung cho nhân viên.

Serenity cho biết cô từng tư vấn cho một doanh nghiệp thuộc lĩnh vực tự động hóa đang muốn nhân viên sử dụng mạng xã hội nhiều hơn. Cấp quản lý đã bổ sung yêu cầu viết bài đăng trên mạng xã hội thành một đầu việc mới cho nhân viên. Tuy vậy, đội ngũ điều hành lại không đủ thời gian theo dõi mức tác động của kế hoạch viết bài này. Khi đó, Serenity đã đặt vấn đề "Có nhân viên nào sẵn sàng đảm nhận thử thách này không?".

Luân chuyển nội bộ vừa giúp nhân viên bước ra khỏi vùng an toàn, mở rộng hiểu biết của bản thân, vừa giúp công ty thu nhận thêm các ý tưởng, giải pháp mới từ vị trí vừa được luân chuyển.

Luân chuyển nội bộ vừa giúp nhân viên bước ra khỏi vùng an toàn, mở rộng hiểu biết của bản thân, vừa giúp công ty thu nhận thêm các ý tưởng, giải pháp mới từ vị trí vừa được luân chuyển.

 

Sau khi tìm hiểu, giám đốc điều hành đã tìm thấy một nhân viên cấp trung đã gắn bó với công ty hơn 12 năm và luôn làm tốt mọi công việc được giao. Gần đây, tuy rằng hiệu quả công việc cao nhưng cô ấy dường như đánh mất động lực để làm việc tiếp. Cô được ban giám đốc đề nghị chuyển sang đảm nhiệm vị trí quản lý xây dựng thang đo mức độ hiệu quả trong truyền thông và phát triển chiến lược thương hiệu cho công ty qua mạng xã hội.

Một năm sau đó, Facebook của công ty tăng tỷ lệ gắn kết với khách hàng lên 1.100%. Thương hiệu có nhận diện đồng nhất và trở nên quen thuộc với khách hàng. Doanh nghiệp vừa giữ được một nhân viên trung thành, vừa gia tăng hiệu quả truyền thông.

2. Tạo cơ hội tình nguyện cho nhân viên đang tìm ý nghĩa của công việc

Với những nhân viên đặt ra câu hỏi "Việc chúng ta đang làm có ý nghĩa gì không?", hãy khuyến khích họ mang kỹ năng chuyên môn đi giúp đỡ một tổ chức phi lợi nhuận địa phương. Nhìn thấy được tác động của công việc thường ngày đến sự phát triển chung của cộng đồng sẽ giúp nhân viên làm việc sâu sắc hơn.

Mô hình đóng góp 1-1-1 của Salesforce là một ví dụ điển hình về việc doanh nghiệp cùng nhân viên tạo ra tác động trong xã hội. Cụ thể, Salesforce tổ chức một chuỗi ba chương trình liên kết: tài trợ cho một tổ chức phi lợi nhuận để truyền cảm hứng cho nhân viên; giới thiệu cơ hội tình nguyện bằng chuyên môn cho nhân viên; và cho phép nhân viên nghỉ làm để tình nguyện. Hơn 27.000 nhân viên của Salesforce đã tham gia vào chương trình này, đóng góp 1,4 triệu giờ tình nguyện góp sức giải quyết các vấn đề xã hội mà đội ngũ Salesforce quan tâm nhất.

Nếu bạn đang có một đội ngũ nhân viên cấp trung dày dạn kinh nghiệm

Nếu bạn đang có một đội ngũ nhân viên cấp trung dày dạn kinh nghiệm, hãy tạo cơ hội để họ trở thành mentor cho những nhân viên mới vào.

 

Theo HBR, gần 90% công ty tạo cơ hội để nhân viên đi tình nguyện nhận thấy sau khi trở về, nhân viên tham gia và gắn kết nhiều hơn với sứ mệnh của công ty.

3. Khuyến khích văn hóa mentor nội bộ

Nếu bạn đang có một đội ngũ nhân viên cấp trung dày dạn kinh nghiệm, tác phong chuyên nghiệp và tư duy phản biện tốt, hãy tạo cơ hội để họ trở thành mentor cho những nhân viên mới vào.

Để làm điều này, công ty cần xác định được danh sách các nhân sự phù hợp với các điều kiện làm mentor và bắt đầu hướng họ quan tâm đến các nhân viên khác trong tổ chức.

Tiếp đến, hãy xây dựng một chương trình mentor/truyền nghề rõ ràng để nhân viên có thể đăng ký tham gia. Bên cạnh đó, hãy tổ chức tập huấn bổ sung kiến thức, kỹ năng cho các mentor để họ cảm nhận bản thân cũng đang được nuôi dưỡng, trong khi hỗ trợ người khác.

KPMG là doanh nghiệp có chương trình mentorship CPA rất rõ ràng nhằm đảm bảo các nhân viên mới vào nghề có được sự chỉ dẫn chi tiết về những công việc phức tạp của ngành kiểm toán từ các nhân viên giàu kinh nghiệm. Chương trình này cũng giúp công ty bảo lưu được lượng kiến thức chuyên ngành chung giữa các thế hệ nhân viên khác nhau.

4. Cho phép nhân viên đổi không gian làm việc

Đối với một vài nhân viên lâu năm, đôi khi, điều họ cần chỉ đơn giản là được làm việc trong một không gian khác  Đây là tuýp nhân viên thoải mái với công việc lặp đi lặp lại mỗi ngày. Song, thỉnh thoảng được thay đổi không gian làm việc sẽ mang đến cho họ sức sống mới.

Bốn yếu tố để lãnh đạo thành công trong thời 4.0

Bốn yếu tố để lãnh đạo thành công trong thời 4.0UYÊN THY

Theo Serenity, thay đổi không gian làm việc còn có thể là đề nghị chuyển nhân viên cấp trung đến một chi nhánh quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty, nhưng lại đang thiếu nhân sự. Sự hào hứng cùng với năng lực của nhân viên này vừa giúp công ty của bạn tháo gỡ được một vài vấn đề quan trọng, vừa giúp họ làm mới được bản thân.

Tuy nhiên, chuyển nơi làm việc cũng đồng nghĩa với cuộc sống cá nhân của nhân viên bị xáo trộn. Nếu bạn muốn nhân viên toàn tâm chăm chút cho công việc, hãy hỗ trợ họ trong quá trình chuyển nơi ở.

Serenity chia sẻ, một quản lý cấp trung cô từng tư vấn đã rơi vào tình thế khó xử khi được sếp ngỏ lời mời anh đến làm việc ở một chi nhánh khác, cách nơi làm hiện tại hơn 2.500 km. Tuy anh rất háo hức với cơ hội thử sức mới, song vẫn băn khoăn về việc sống xa vợ và hai con.

Khi anh chia sẻ băn khoăn này với sếp, công ty đã đặt hàng một đối tác logistic giúp gia đình anh vận chuyển đồ đạc, và tìm giúp anh một nơi thuê nhà gần khu vực trung tâm nhưng có mức giá vừa phải. Một tuần sau đó, gia đình đồng ý chuyển đến nơi mới cùng anh. Theo Serenity, vị quản lý cấp trung này đang rất hài lòng với công việc hiện tại và chưa có ý định rời khỏi doanh nghiệp này, ít nhất trong vài năm tới.

2.358 

Nguyễn Chánh Thắng Mai Xuân Bách Đỗ Xuân Mạnh Đào Tuấn Ngọc Nguyễn Tuấn Thành Trần Phước Quí Nguyễn tuấn anh Đặng Từ Hảo Nguyễn Xuân Minh Hiếu Võ Duy Khoa Đặng Xuân Hưng Nguyễn Đình Luân Nguyễn Văn Toàn Nguyễn Quốc Tuấn Đỗ Hoàng Sơn Nguyễn Hữu Phước Đặng Ngọc Hải Nguyễn Thanh Phong Trần Vĩnh Tiên Lưu Đặng Thanh Tùng Lê Trọng Quảng Vũ Hoàng Nam Nguyễn Hoàng Kim Long Nguyễn Chí Hiếu PHẠM VĂN KHA Lê Minh Nhật Dương Đức Huy Nguyễn Cao Hậu Ngô Nhật Huy Phạm Văn Hoàn Trần Đại Nghĩa Lương Dũ Nghi Lâm Nguyễn Thị Quỳnh Nguyễn Thị Thu Cúc Bùi Thị Hồng Thắm Bùi Như Huyền Phạm Thị Liên Nguyễn Kiều Anh Đào Minh Thư Nguyễn Thị Quỳnh Linh Trần Kim TRƯƠNG PHẠM HUYỀN CHÂU Nguyễn Thị Phương Dung Nguyễn Thanh Phương Huỳnh Thị Mỹ Linh Phạm Thị Thanh Hoàng Thị Kim Oanh Nguyễn Kim Huệ Hoàng Yến Bảo Nhi Phạm Thu Trang Trần Anh Thư Phạm Ngọc Lưu Nguyễn Thị Thảo Phạm Đoàn Như Thảo Lệ Nguyễn Kim Thị An Nguyễn Thị Phương Thảo Nguyễn Thị Minh Hiền Phan Thị Thùy Dung Bùi Quế Hương Hoàng Thị Hằng Nguyễn Hải Linh Phan Quỳnh Ngân Nguyễn Thiện Lợi Nguyễn Đại Thọ Đinh Thị Tú Anh Trịnh Tố Uyên Nguyễn Thu Trang Lê Thị Phương Nguyễn Thị Như Quỳnh Lê Kiều Nguyên Trần Lê Diệu Huyền Nguyễn Thị Thục Oanh Đinh Trần Thu Lan Nguyễn Ngọc Hậu Vũ Hoàng Phương Thảo Kiều Thu Nga Nguyễn Thị Thu Thiên Mạc Lệ An Trần Thị Giang Lý Thùy Linh Nguyễn Thị Tuyết Nhung Nguyễn Thị Ngọc Cẩm Thu Hương Vũ Thị Hậu Hường Phạm Đinh Trần Thu Lan Hà Thị Thùy Trang Hoàng Mỹ Linh Nguyễn Như Quỳnh Lê Thị Ngọc Quyền Henh Gia Hân Ngụy Hương Giang Nguyễn Thị Hạnh Phạm Thị Thu Hiền Bùi Thị Thảo Phan Thị Thùy Dung Trần Kim Trang Nguyễn Thị Lam Thuỷ Lữ Thị Thủy Nguyễn Thị Thanh Hiền Phạm Thị Bích Hồng Ngô Thị Đỗ Anh Phan Thị Hòa Nguyễn Đặng Quỳnh Chi Bùi Huyền Ngọc PHẠM THỊ KIM NGÂN Nguyễn Hồng Trang