Muốn nhân viên làm việc chăm gấp đôi, gấp ba, kẻ làm sếp không được bỏ qua công thức ToMo sau

Giáo sư Edward Deci và Richard Ryan (Đại học Rochester) đã nghiên cứu được 6 động cơ chính khiến con người làm việc: Làm những gì mình thích; Công việc có ý nghĩa; Tiềm năng được phát huy; Áp lực tinh thần; Áp lực kinh tế và Sức ì.

Trong một cuộc họp chiến lược cùng với các lãnh đạo công ty Tập đoàn Fortune-500, từ "văn hóa" xuất hiện 27 lần trong vòng 90 phút. Các nhà lãnh đạo tin rằng một tổ chức thành công khi văn hóa trong tổ chức đó mạnh mẽ, nhưng không phải lãnh đạo nào cũng kiểm soát được văn hóa của tổ chức mình.

Vậy, văn hóa thúc đẩy hiệu quả làm việc như thế nào?

Sau cuộc khảo sát hơn 20,000 nhân viên trên toàn cầu và phân tích trên 50 công ty, thực hiện nhiều thí nghiệm và nghiên cứu học thuật theo nhiều nguyên tắc, Harvard Business Review (HBR) đi đến kết luận: động lực làm việc quyết định hiệu quả làm việc.

Các nhà khoa học đã nghiên cứu lý do vì sao con người làm việc trong gần một thế kỷ qua, một bước đột phá lớn trong những năm 1980 khi Giáo sư Edward Deci và Richard Ryan (Đại học Rochester) đã nghiên cứu được 6 động cơ chính khiến con người làm việc:

Làm những gì mình thích; Công việc có ý nghĩa; Tiềm năng được phát huy; Áp lực tinh thần; Áp lực kinh tế và Sức ì.

Nghiên cứu cho thấy rằng 3 động cơ đầu tiên (Làm những gì mình thích; Công việc có ý nghĩa; Tiềm năng được phát huy) có xu hướng làm gia tăng hiệu quả làm việc, trong khi 3 động cơ còn lại (Áp lực tinh thần; Áp lực kinh tế; và Sức ì) là nguyên nhân gây giảm hiệu quả làm việc. Các công ty nổi tiếng về văn hóa hiệu quả - như Southwest Airlines hoặc Trader Joe - luôn tối đa hóa động cơ tốt, đồng thời giảm thiểu các động cơ xấu.

- Làm những gì mình thích là khi bạn luôn có động lực làm việc. Bạn làm vì đơn giản là thích. Nếu một giáo viên yêu thích công tác giảng dạy thì họ sẽ tạo ra các bài học sinh động, như học thông qua chơi, giải đáp thắc mắc qua các câu chuyện kể... "Chơi" là bản năng của con người, và gắn liền với sự tò mò, thử nghiệm, và khám phá những vấn đề đầy thách thức.

- Công việc có ý nghĩa là khi kết quả mong muốn phù hợp với mục tiêu. Ví dụ, một giáo viên hướng đến mục đích giảng dạy truyền đạt kiến thức và ươm mầm tài năng.

- Tiềm năng được phát huy là khi kết quả công việc mang lại lợi ích cho con người. Nói cách khác, động lực làm việc dựa trên tiềm năng công việc đó mang lại. Ví dụ, một giáo viên làm công việc của mình vì anh ta muốn trở thành hiệu trưởng.

 

3 động cơ này liên quan trực tiếp đến công việc theo cách nào đó, chúng ta gọi là những động cơ trực tiếp. Những động cơ này sẽ cải thiện hiệu quả làm việc theo các mức độ khác nhau.

 
Muốn nhân viên làm việc chăm gấp đôi, gấp ba, kẻ làm sếp không được bỏ qua công thức ToMo sau - Ảnh 1.
 

Ngược lại, 3 động cơ còn lại là động cơ gián tiếp, có xu hướng làm giảm hiệu quả làm việc:

- Áp lực tinh thần là khi bạn làm việc vì một số tác động bên ngoài. Nếu ai đã từng buộc người khác phải làm gì đó, tất nhiên họ đã gây ra áp lực tinh thần. Và khi làm điều gì đó nhằm tránh thất vọng cho bản thân hay người khác, họ đang hành động theo cảm xúc. Động cơ này hoàn toàn làm giảm hiệu quả công việc.

- Áp lực kinh tế tạo áp lực khiến cho con người làm việc: vì xoay sở cuộc sống hay vì món nợ ngân hàng... Động cơ này hoàn toàn không xuất phát từ niềm đam mê trong công việc.

- Cuối cùng, Sức ì là khi không thể xác định tại sao con người lại làm việc. Khi được hỏi tại sao họ đang làm công việc của mình, và họ nói, "Tôi không biết; Tôi đang làm việc bởi vì tôi đã làm nó ngày hôm qua và những ngày trước đó". Điều này báo hiệu sức ì. Tuy nhiên, nó vẫn là động lực vì họ vẫn đang làm việc nhưng họ không thể giải thích vì sao.

Những động cơ gián tiếp này có xu hướng làm giảm hiệu quả vì họ không còn nghĩ đến công việc nữa - mà đang nghĩ đến sự thất vọng hay lương thưởng. Họ đang bị phân tâm, và thậm chí không quan tâm đến công việc hoặc chất lượng công việc.

HBR thấy rằng, một nền văn hóa hiệu quả cao giúp tối đa hóa việc:

Làm những gì mình thích, Công việc có ý nghĩa, Tiềm năng được phát huy; và giảm thiểu: Áp lực tinh thần, Áp lực kinh tế và Sức ì. Từ đó, chúng ta có "công thức" động lực tổng thể (ToMo):

ToMo = [Làm những gì mình thích + Công việc có ý nghĩa + Tiềm năng được phát huy] - [Áp lực tinh thần + Áp lực kinh tế + Sức ì]

Hay chính là:ToMo = Động cơ trực tiếp - Động cơ gián tiếp

Chẳng hạn, một khảo sát được thực hiện bởi Teresa Amabile tại Harvard.

Cô tập hợp một nhóm nhà thơ viết một bài thơ đơn giản về chủ đề "Cười". Trước khi bắt đầu, nhóm 1 nêu lên lý do vì sao họ trở thành một nhà thơ (vì thích chơi chữ và thể hiện trên vần thơ), và nhóm 2 nêu các lý do vì áp lực kinh tế và tinh thần (muốn gây ấn tượng với tài năng viết, hoặc muốn có được tập thơ bán chạy nhất để bảo đảm tài chính). Cuối cùng, bài thơ của nhóm 1 sáng tạo hơn 26% so với bài thơ của nhóm 2.

Điều đó cho thấy rằng: Động lực tạo nên sự khác biệt! Vậy nên, để gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, các nhà lãnh đạo và quản lý đừng cố gắng thay đổi từng cá nhân một, mà hãy thay đổi văn hóa công ty, bằng cách giảm bớt những "động cơ gián tiếp" và gia tăng những "động cơ trực tiếp" của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính mình.

2.344 

Phạm Minh Phát Nguyễn Duy Tín Nguyễn Tuấn Khải Phạm Hữu Sang Nguyễn Đăng Tiến Châu Quốc Bảo Trần Sỹ Xuân Hoàng Võ Minh Tuấn Ngô Vĩnh Phú Phan Song Thế Danh Bùi Thiên Thành Trương Kim Ngương Nguyễn Xuân Việt Tran quang Hanh Nguyễn Trung Thành Nguyễn Duy Bình Vũ Văn Phước Phạm Ngô Hoàng Gia Vũ Văn Huân Trần Trung Hiếu Lưu Vĩnh Lộc Lê Sĩ Hoàng Lê Thành Đạt Trần Quang Hanh Dương Văn Hiếu Bùi Thị Phương Đông Nguyễn Minh Tuệ Tu Nguyen Minh Võ Thị Phương Thúy Lữ Thị Diễm Mi Hang Phung Nguyễn Thị Huyền Nha Lê Thị Phương Lan Nguyễn Thu Thùy Quynh Vũ Thị Thu Huyền Nguyễn Lê Liên Tâm Vũ Thanh Hằng Nông Thị Nguyệt Phan Thị Ánh Ngọc Nguyễn Thị Huỳnh Trúc Nguyễn Dịu Nguyễn Thị Tố Trinh Nguyễn Thị Thắm Nguyễn Như Mai Nguyễn Lê Phương Uyên Lê Phương Thảo Lâm Bạch Huệ Phương Bùi Vân Anh Trần Quốc Vương Nguyễn Thị Hải Anh Nguyễn Bích Ngà Nguyễn Hồng Linh Trần Thị Lệ Xuân Hồ Nguyễn Đan Thanh Nguyễn Bình Yến Thanh Trần Thị Lệ Quyên Dương Hạt Điều Nguyễn Hoa Lê Thị Quỳnh Thượng Phúc Hằng PHẠM THỊ HƯỚNG Lê Thị Bích Phượng Đoàn Thị Hoài Huỳnh Anh Thư Phạm Hồng Ngọc Đỗ Thị Đậu Lâm Bạch Huệ Phương Đinh Nguyên Hạnh Vũ Hoàng Linh Chi Đào Xuân Mai Nguyễn Thanh Huyền Nguyễn Thị Minh Thúy Nguyễn Thị Thu Hiền Bùi Thị Yến Ngọc Nguyễn Thị Trang Võ Thị Ngọc Tâm Đinh Thị Huế Lê Diệu Bình Hoàng Thúy Hiền Nguyễn Hoàng Khâm Nguyễn Thùy Linh Lê Thị Thanh Tùng Phạm Thị Mỹ Trinh Phan Thụy Gia Nghi Nguyễn Thị Ngọc Huyền Trần Thanh Thảo Mai Thị Bích Thanh Trần Xuân Ánh Lê Thị Thu Hoàng Thị Liễu Nguyễn Thị Thông Nguyễn Thu Vân Nguyễn Ngọc Minh Ân Nguyễn Ngọc Kỳ Duyên Lê Nhật Hồng Trần Thùy Linh Nguyễn Hà Kiều Anh Nguyễn Thị Thu Hương