Muốn nhân viên làm việc chăm gấp đôi, gấp ba, kẻ làm sếp không được bỏ qua công thức ToMo sau

Giáo sư Edward Deci và Richard Ryan (Đại học Rochester) đã nghiên cứu được 6 động cơ chính khiến con người làm việc: Làm những gì mình thích; Công việc có ý nghĩa; Tiềm năng được phát huy; Áp lực tinh thần; Áp lực kinh tế và Sức ì.

Trong một cuộc họp chiến lược cùng với các lãnh đạo công ty Tập đoàn Fortune-500, từ "văn hóa" xuất hiện 27 lần trong vòng 90 phút. Các nhà lãnh đạo tin rằng một tổ chức thành công khi văn hóa trong tổ chức đó mạnh mẽ, nhưng không phải lãnh đạo nào cũng kiểm soát được văn hóa của tổ chức mình.

Vậy, văn hóa thúc đẩy hiệu quả làm việc như thế nào?

Sau cuộc khảo sát hơn 20,000 nhân viên trên toàn cầu và phân tích trên 50 công ty, thực hiện nhiều thí nghiệm và nghiên cứu học thuật theo nhiều nguyên tắc, Harvard Business Review (HBR) đi đến kết luận: động lực làm việc quyết định hiệu quả làm việc.

Các nhà khoa học đã nghiên cứu lý do vì sao con người làm việc trong gần một thế kỷ qua, một bước đột phá lớn trong những năm 1980 khi Giáo sư Edward Deci và Richard Ryan (Đại học Rochester) đã nghiên cứu được 6 động cơ chính khiến con người làm việc:

Làm những gì mình thích; Công việc có ý nghĩa; Tiềm năng được phát huy; Áp lực tinh thần; Áp lực kinh tế và Sức ì.

Nghiên cứu cho thấy rằng 3 động cơ đầu tiên (Làm những gì mình thích; Công việc có ý nghĩa; Tiềm năng được phát huy) có xu hướng làm gia tăng hiệu quả làm việc, trong khi 3 động cơ còn lại (Áp lực tinh thần; Áp lực kinh tế; và Sức ì) là nguyên nhân gây giảm hiệu quả làm việc. Các công ty nổi tiếng về văn hóa hiệu quả - như Southwest Airlines hoặc Trader Joe - luôn tối đa hóa động cơ tốt, đồng thời giảm thiểu các động cơ xấu.

- Làm những gì mình thích là khi bạn luôn có động lực làm việc. Bạn làm vì đơn giản là thích. Nếu một giáo viên yêu thích công tác giảng dạy thì họ sẽ tạo ra các bài học sinh động, như học thông qua chơi, giải đáp thắc mắc qua các câu chuyện kể... "Chơi" là bản năng của con người, và gắn liền với sự tò mò, thử nghiệm, và khám phá những vấn đề đầy thách thức.

- Công việc có ý nghĩa là khi kết quả mong muốn phù hợp với mục tiêu. Ví dụ, một giáo viên hướng đến mục đích giảng dạy truyền đạt kiến thức và ươm mầm tài năng.

- Tiềm năng được phát huy là khi kết quả công việc mang lại lợi ích cho con người. Nói cách khác, động lực làm việc dựa trên tiềm năng công việc đó mang lại. Ví dụ, một giáo viên làm công việc của mình vì anh ta muốn trở thành hiệu trưởng.

 

3 động cơ này liên quan trực tiếp đến công việc theo cách nào đó, chúng ta gọi là những động cơ trực tiếp. Những động cơ này sẽ cải thiện hiệu quả làm việc theo các mức độ khác nhau.

 
Muốn nhân viên làm việc chăm gấp đôi, gấp ba, kẻ làm sếp không được bỏ qua công thức ToMo sau - Ảnh 1.
 

Ngược lại, 3 động cơ còn lại là động cơ gián tiếp, có xu hướng làm giảm hiệu quả làm việc:

- Áp lực tinh thần là khi bạn làm việc vì một số tác động bên ngoài. Nếu ai đã từng buộc người khác phải làm gì đó, tất nhiên họ đã gây ra áp lực tinh thần. Và khi làm điều gì đó nhằm tránh thất vọng cho bản thân hay người khác, họ đang hành động theo cảm xúc. Động cơ này hoàn toàn làm giảm hiệu quả công việc.

- Áp lực kinh tế tạo áp lực khiến cho con người làm việc: vì xoay sở cuộc sống hay vì món nợ ngân hàng... Động cơ này hoàn toàn không xuất phát từ niềm đam mê trong công việc.

- Cuối cùng, Sức ì là khi không thể xác định tại sao con người lại làm việc. Khi được hỏi tại sao họ đang làm công việc của mình, và họ nói, "Tôi không biết; Tôi đang làm việc bởi vì tôi đã làm nó ngày hôm qua và những ngày trước đó". Điều này báo hiệu sức ì. Tuy nhiên, nó vẫn là động lực vì họ vẫn đang làm việc nhưng họ không thể giải thích vì sao.

Những động cơ gián tiếp này có xu hướng làm giảm hiệu quả vì họ không còn nghĩ đến công việc nữa - mà đang nghĩ đến sự thất vọng hay lương thưởng. Họ đang bị phân tâm, và thậm chí không quan tâm đến công việc hoặc chất lượng công việc.

HBR thấy rằng, một nền văn hóa hiệu quả cao giúp tối đa hóa việc:

Làm những gì mình thích, Công việc có ý nghĩa, Tiềm năng được phát huy; và giảm thiểu: Áp lực tinh thần, Áp lực kinh tế và Sức ì. Từ đó, chúng ta có "công thức" động lực tổng thể (ToMo):

ToMo = [Làm những gì mình thích + Công việc có ý nghĩa + Tiềm năng được phát huy] - [Áp lực tinh thần + Áp lực kinh tế + Sức ì]

Hay chính là:ToMo = Động cơ trực tiếp - Động cơ gián tiếp

Chẳng hạn, một khảo sát được thực hiện bởi Teresa Amabile tại Harvard.

Cô tập hợp một nhóm nhà thơ viết một bài thơ đơn giản về chủ đề "Cười". Trước khi bắt đầu, nhóm 1 nêu lên lý do vì sao họ trở thành một nhà thơ (vì thích chơi chữ và thể hiện trên vần thơ), và nhóm 2 nêu các lý do vì áp lực kinh tế và tinh thần (muốn gây ấn tượng với tài năng viết, hoặc muốn có được tập thơ bán chạy nhất để bảo đảm tài chính). Cuối cùng, bài thơ của nhóm 1 sáng tạo hơn 26% so với bài thơ của nhóm 2.

Điều đó cho thấy rằng: Động lực tạo nên sự khác biệt! Vậy nên, để gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, các nhà lãnh đạo và quản lý đừng cố gắng thay đổi từng cá nhân một, mà hãy thay đổi văn hóa công ty, bằng cách giảm bớt những "động cơ gián tiếp" và gia tăng những "động cơ trực tiếp" của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính mình.

2.317 

Viet Uong Van Quốc Cường Nguyễn Nguyễn Quốc Đạt Trần Hoài Anh Lượng Đỗ văn nguyễn minh tường Tuan Nguyen Phạm Ngọc Hoàng Nguyễn Minh Đức Lê Văn Hưng Vũ Việt Nam Nguyễn Minh Thắng Nguyễn Tất Thành Nguyễn Văn Tôn Nguyễn Thái Thanh Tùng Huỳnh Thanh Long Nguyễn Văn Hưng Lô Trung Dũng Nguyễn Văn Thảo Nguyễn Văn Tuấn Lê Mạnh Hùng Cường Lê Quang Tuấn Trần Hữu Phước Hoàng Minh Trí Lưu Công Quyền văn đồng Nguyễn Thanh Viễn Phú Trần Anh Vũ Phạm Hoàng Hải Nam Trần Đức Hoà Nguyễn Văn Hiếu Đỗ Xuân Thái Nguyễn Quốc Vương Phu Ngo Lê Hoàng Nam Đinh Hiếu Nghĩa Nguyễn Tân Dũng Bùi Thanh Trọng Lưu Huyền Linh Dương Thị Bảo Trâm Trần Thanh Phương Đỗ Thị Thanh Ngà Trần Thị Tân Huyền Nguyễn Phương Nga Huỳnh Thị Tân Đỗ Thụy Tường Vy Trần Thu Hà Châu Mỹ Kim Tú Anh Trịnh Thị Thùy Trang Trần Thanh Huyền Tô Hồng Mai Nguyễn Thị Tú My Phạn Thị Mỹ Duyên Nguyễn Thị Lê Hồng Sương Lương Thị Phương Lan Nguyễn Thị Thu Diệu Phạm Thị Ánh Nguyệt Lương Thị Minh Hạnh Nguyễn Thị Thanh Hiền Nguyễn Trần Diệu Nhi Phạm Lan Anh Lê Mai Mai Lại Thị Minh Huyền Trần Thị Thúy Quỳnh Nguyễn Thị Ngọc Trâm Bùi Thị Khánh Hoa Trần Lê Phương Thuy Ngô Thị Minh Hiền Nguyễn Thu Hương Đinh Thị Hồng Nguyễn Phượng Uyên Trang Hoàng Thị Phượng Nguyễn Vũ Hương Quỳnh Cao Hồ Điệp Nguyễn Thị Hương giang Phạm Thị Bích Duyên Nguyễn Từ Thảo Ngân Thiên Tú Đặng Ngọc Kim Khuê Đỗ Minh Tâm Nguyễn Thị Hằng HR NYOKO Trần Thanh Phương Lê Thị Bạch Vân Mai Hương Thi Nguyễn Hoàng Bảo Ngọc Võ Thị Hương Ly Nguyễn Thị Mỹ Tiên Nguyễn Thị Bích Vân Nguyễn Thị Quyên H-iền A-nh Nguyễn Quỳnh Hương Sơn Thị Bích Phụng Nguyễn Thị Ngọc Anh Phạm Thị Tiến VÕ THỊ MỸ DUYÊN Lê Phương Lan Nguyễn Thị Kiều Ánh Thanh Thanh Ngô Ngọc Lâm Bùi Thị Quế Lê Thanh Ngân Lê Thị Thu Đinh Thị Hoa Nguyễn Thị Kiều Chinh Phan Hồ Hồng Nga Võ Thị Kim Lý Phan Kim Nghi Bùi Mai Chi Đỗ Thị Phương Lê Thị Hoa Lê Thị Thùy Linh Vũ Hương Quỳnh